在2018年秋糖开幕前，酒饮行业曝出一个大新闻：阿里巴巴20亿元战略投资1919，互联网巨头终于渗入了酒水领域。
比阿里巴巴入局酒水行业更重要的是，整个中国零售市场的基础设施都在发生变化。不仅是用户，信息、物流、支付等土壤条件都变得不同，企业越依赖上一个时代的生存环境，死于“传统”的风险就越大。在行业眼中，1919似乎从不拘于传统，确定了“新零售”、“新经销”、“新团购”三条业务主线，而1919隔壁仓库店承担了B2B新经销的重任。
正因为如此，此次秋糖招商，3.0版的1919隔壁仓库店除传统酒水外，重点瞄准了副食品、休闲食品、茶叶、饮料等“业外”经销商。这也意味着1919经营范围，已经实现了从酒品到快消品的品类扩张。
扩张，从酒饮到快消
此次秋糖，全新3.0版的1919隔壁仓库店有三大特点。第一，经营品类已经从酒品增加到酒和饮料，进行了“品类扩张”；第二，批发、零售兼营，但是以批发为主，零售为辅；第三主要采取加盟模式，通过招商加盟，快速在全国扩张。
回望今年3月的春糖，1919正式启动隔壁仓库2.0版，宣布将通过隔壁仓库模式，用新零售赋能传统经销商。半年时间，1919隔壁仓库店全新迭代，以新经销为主，新零售为辅。
但1919隔壁仓库店的核心逻辑并未变化：为传统经销商提供转型之道。传统并不意味着“落伍”，在商品流通环节中的传统经销商们，不管是老板、推销员、还是送货员，他们也许不懂代码、不懂技术，但他们知道如何调配那些难以数据化的资源，如何抓住那些稍纵即逝的生意机会。
在广袤的三四线城市中，这些传统经销商既是渠道延展必经的重要节点，也是新零售变革中最为焦虑的群体。渠道变革的趋势下，他们该如何转型，在未来是否还有位置？
1919的回答是当然有。不仅有，而且1919还要集合更多经销商，一起来探索渠道变革的新模式。
直管店是1919商业模式创新的基础，也是1919“轻资产、重管理”得以实现的核心。在效率优先的前提下，1919的门店平台划分出两大模式：以直管店为主的1919酒类直供和以加盟店为主的1919隔壁仓库店。
二者共享同一套1919的供应链管理平台。在这套体系里，1919隔壁仓库店的加盟商除了可以获得与直管店相同的产品支持，一件起订、跨品牌换货等技术与政策支持，还会不断降低加盟商的资金成本。1919还会为经销商推送额外订单，1919平台线上的订单会根据地理逻辑，分派到最近的1919门店或者1919隔壁仓库店，将线上流量转化为经销商的线下订单。
区别在于，对市场标准化程度更高的一二线城市，1919直管店强调管控力，在管控与个性中寻求平衡；而对市场相对不成熟的三四线城市，1919以门槛较低的加盟店形式，让本地经销商更能够灵活地发挥他们的本地优势，同时也补齐经销商最缺少的定制商品、数据化能力。
▲隔壁仓库秋糖招商现场，人头攒动。
寻找三四线的长尾
根据统计，全域人口超过800万人的城市，全国有30个，其中包括我们并不太熟悉的邯郸、菏泽、周口、南阳等城市。
这些城市意味着增量。对1919而言，要获取这些增量，需要的可能是并不完全相同的门店逻辑。三四线城市汇集了大量的传统经销商，层层阻隔之后，他们远离品牌、远离厂商、远居流通链条的神经末梢。这里人情可能大于渠道政策，全国畅销的产品也未必在这里吃香。
1919酒类直供的模式，在三四线城市存在一定的管理挑战。在每一个城市，1919都需要建立一个强大的运营体系，来服务好每一家门店。但在很多县、很多地级市，只能容量一两家1919门店，再建一个强大的运营体系，显然“超配”了。
1919的想法是，传统经销商可以获得1919授权隔壁仓库店品牌使用权，借助 1919 隔壁仓库店领先的新零售、新分销模式，强大的供应链体系及IT 系统，可以快速实现从过去的“重资产，轻管理”模式转向“轻资产，重管理”模式，优化自身的供应链体系，增强市场竞争力，从而构建起自身的竞争壁垒。
每个经销商在当地也都有自己的区域优势和资源，1919要做的是把他们的资源结合起来。
一二线城市的门店，培育期长、资金压力大、竞争也更激烈，1919就自己投资，开1919酒类直供店；在三四线城市，1919要和有志向、有梦想的经销商一起来完成这个事儿，把市场规模做大，把品牌供应做好，把上游服务做好，通过更有竞争力的产品，服务好更多消费者。1919做的是平台工作，而且是1919与传统经销商共建的平台。
控店与控货的选择题
过去一年发生在零售行业的变革，本质上是对渠道和供应链的一次数据化过程。
曾经在加盟模式上吃过亏的杨陵江，之所以敢重拾加盟模式，是因为对酒水类商品的数据化能力，已经成为1919的杀手锏。
在数据系统中， 所有的产品都是唯一的，每一瓶酒都有属于自己的标签。这种唯一性，打破过去以SKU 为单位对商品进行的管理。100瓶飞天茅台，在门店属于一个SKU，但是在信息系统里是完全不同的100件商品。
在传统的零售体系中，要保证模式不走样，品牌商和经销商只能通过控店的方式来下沉市场。上游只知道自己卖了1000箱啤酒给某家连锁便利店，但这家连锁便利店的100个连锁店分别有多少实时库存，有多少常温啤酒，又有多少冰冻啤酒，酒水是否会在配送过程中被掉包，统统都不知道。只有控住了店，才能实现品质保真和本地服务。
但如果每一瓶酒都有一个唯一的数字身份，这瓶酒物理位置在哪里其实并不重要。即使它是在一家没有挂任何门头的小卖部卖出去，但1919依然可以进行全流程追踪。而对门店的管控力，不体现在传统的连锁加盟制度约束，而是来自于线上订单的管理。只有符合1919管理体系的隔壁仓库门店，才能获得更好更多的订单支持。
也就是说，1919可以给直管店、隔壁仓库店或者异业合作店派发订单，并不需要控制店铺本身。
这正是阿里巴巴积极在快消行业推动的变化。
对于中小经销商、夫妻老婆店来说，这是属于大玩家的战场，供应链、技术、资金、管理和品牌效应缺一不可。更重要的是，1919已经有了超过50亿元商品零售额支撑，如果缺少最基础线上的导流，没有强大动销力的拉动，这套数据化系统只是一套更高级的仓储管理系统而已。
也就是说，这一套信息体系需要“线上流量和数据+线下仓储式门店管理”，才是真正的渠道数据化。这是中小经销商不可能独自实现的转型，但这样的转型确确实实需要他们的参与。需要他们把线下触角伸到更广袤的三四线市场、本地化动销的能力、产业资源与行业经验。
距离1919的5年千亿元GMV目标，时间与距离都又近了一步。
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